Hoe en wanneer leren met de 5 Moments of Need

Een organisatieklimaat waar persoonlijke groei centraal staat, heeft een positief effect op de intentie om bij de organisatie te blijven. En het werkt ook in de omgekeerde richting; investeren in je mensen om performantie te verhogen. Organisaties die actief investeren in het installeren van een dergelijk leer- en werkklimaat hebben over het algemeen medewerkers die een grotere voldoening, motivatie en betrokkenheid hebben met de organisatie.

Het is dus belangrijk om medewerkers de kans te geven om hun eigen ontwikkeling in handen te nemen en hiervoor de middelen te voorzien en aan te reiken. Bij Finsiders geven we onze consultants zelf de vrijheid om dit in handen te nemen. We faciliteren de mogelijkheden om te groeien, zowel op vlak van ‘formeel leren’ als ‘werkplekleren’.

Om de verschillende facetten van persoonlijke groei grondig in kaart te brengen, detecteren we 5 groeimomenten waarop onze Finsiders informatie nodig hebben en waarop zij leren. Tijdens die 5 momenten is iedereen bovengemiddeld gemotiveerd om dingen te leren. We baseren ons op het model '5 Moments of Need' van Mosher en Gottfredson. Zij schetsen een duidelijk 'probleem' van leren: leren doe je pas echt wanneer je het geleerde ook in de werkpraktijk brengt. Juist deze transitie is niet altijd evident en krijgt niet altijd de aandacht die het verdient. 

Deze 5 groeimomenten voor onze Finsiders (of algemeen de 5 Moments of Need) worden ingedeeld in twee hoofdfases:

1) Het verkrijgen van kennis

Het eerste en tweede moment aan kennis-behoefte liggen in het verlengde van de meer traditionele vormen van leren en trainen:

• Wanneer je iets voor de eerste keer leert (nieuw)
• Wanneer je meer wil leren of meer diepgang wil krijgen (diepgang)

2) Het toepassen van kennis

De andere drie momenten van het 5 Moments of Need model liggen in het verlengde van de dagelijkse uitvoering van de job:

• Wanneer je probeert toe te passen en/of te onthouden (toepassen)
• Wanneer iets fout gaat (oplossen)
• Wanneer er zaken veranderen (veranderen)

Vooral bij de tweede hoofdfase is het belangrijk om de transitie naar de werkpraktijk te bekomen. 

Hoe gaan we praktisch aan de slag? 

De theorie is duidelijk en is er, maar hoe gaan we concreet aan de slag met dit model? 

De eerste hoofdfase is formeel leren en die bestaat enerzijds uit iet nieuw leren en iets diepgaand leren. Beide elementen kunnen vlot bereikt worden via een opleiding die in verschillende vormen kan doorgaan. Een workshop, fysieke opleiding, face-to-face opleiding of een e-learning. Voortbouwend op nieuwe kennis, voelen medewerkers vaak waarin ze goed zijn en wat ze graag doen, waardoor ze graag iets diepgaander willen leren. Na een check-in moment kan bekeken worden waar men naartoe wil en een vervolgopleiding gekoppeld worden. 

Er zit een grotere uitdaging in het toepassen van kennis en de vertaling naar de praktijk. Wanneer een medewerker een solide fundament van kennis heeft opgebouwd, heeft hij/zij waarschijnlijk behoefte aan eerder handige tools, checklists, reminder op het specifieke moment dat ze die nodig hebben. Belangrijk hierbij is dat elke medewerker op elk moment toegang heeft to die informatie en ze echt kort, bondig en eenvoudig kan toepassen. 

Af en toe gaat er iets fout en moet een probleem opgelost worden. Dan is het belangrijk om support te voorzien, zodat men voelt er niet alleen voor te staan. Dit kan in de vorm van een online forum, mentor, Q&A pagina of misschien wel door nog iemand anders als aanspreekpunt. 

"People want change, but they don't want to change". Verandering is best lastig, het betekent dat iemand iets moet 'ontleren' vooraleer men nieuwe informatie kan toevoegen. Het is dan ook het meest uitdagende moment waarop we iets leren, zowel voor organisaties als medewerkers. Organisaties veranderen niet snel iets want het kost tijd en geld. Om change te ondersteunen zijn er ook manieren om te ondersteunen zoals quick reference guides, documentatie en eventueel een helpdesk.