In mei 2024 nam Stellantis de fabriek van Punch Powertrain over. Het zorgde voor enorme veranderingen en een traject van change binnen de organisatie. Ramon Van de Voort, CFO van Stellantis Etransmissions, deelt zijn inzichten over hoe het bedrijf omgaat met verandering en waarom effectief changemanagement cruciaal is voor het succes van een transformatie.
De noodzaak van verandering in de auto-industrie
Hoe kijk jij naar de huidige staat van change in de auto-industrie?
"De auto-industrie ondergaat momenteel een van de meest ingrijpende transformaties in haar geschiedenis. We zien een verschuiving naar elektrificatie, toenemende digitalisering, en veranderende consumentenvoorkeuren. Nu, de auto-industrie is altijd een veranderende markt geweest en zal dat wellicht ook altijd blijven. Als we specifiek naar Punch Powertrain kijken, is er het historisch perspectief dat Punch Powertrain vooral gefocust was op China, via de vorige eigenaar. De laatste commerciële klant in Europa was al meer dan acht jaar geleden. Dus voor ons betekent dit dat we al onze processen en de operatie moeten afstoffen en opwaarderen.”
Hoe pakken jullie changemanagement aan?
"Bij Stellantis Etransmissions zien we changemanagement niet als een eenmalig project, maar als een continu proces. Het doel is een organisatie te creëren die aan de ene kant stabiliteit brengt, maar aan de andere kant ook wendbaar en flexibel is. We moeten de organisatie en het individu laten leren en tegelijk ook psychologisch veilig laten voelen om snelheid en flexibiliteit te borgen."
Wat zijn de grootste uitdagingen bij het implementeren van veranderingen?
"Een van de grootste uitdagingen is het meekrijgen van alle medewerkers in de verandering. Je moet er echt voor zorgen dat een probleem geanalyseerd wordt, zodat mensen begrijpen hoe ze het kunnen oplossen. Maar ook op een gegeven moment moet de analyse stoppen wanneer de vervolgacties helder zijn, anders loop je het risico dat mensen gaan analyseren over de schuldvraag in plaats van de potentiële oplossingen. Dat is de valkuil. Je moet elkaar in waarde laten en het probleem alleen als team analyseren om tot oplossingen te komen. Niet om met de vinger te wijzen.”
De schuldvraag is niet van belang in changemanagement?
“Nee, je moet het probleem begrijpen om het te kunnen oplossen als team. Alles wat je verder doet, is onnodig en tast de flexibiliteit van de organisatie aan. Want mensen gaan geen keuzes meer durven maken want het tast de psychologische veiligheid aan. Mensen gaan bang zijn voor eventuele repercussies. Echte performance issues dienen te worden gecorrigeerd door de manager niet het hele team."
Welke rol spelen de juiste mensen in het verandertraject?
“Je moet mensen aannemen die de juiste skillset en drive hebben, maar niet noodzakelijkerwijs alle benodigde ervaring. Want die mensen gaan doen wat ze al eerder hebben gedaan, of dat nu relevant is of niet. Soms loont het om mensen in je team te hebben die geen weet hebben van het verleden. Of die nieuw zijn binnen een bepaalde functie. Kortom de juiste skillset, attitude en drive hebben is belangrijker dan de volledige relevante ervaring.”
Kan ook fouten met zich meebrengen, niet?
“Klopt, maar daar moet je je als organisatie en individu comfortabel bij voelen. Je gaat falen als je in een positie wordt geduwd, waar je de exacte ervaring nog niet voor hebt. Dat is een trade-off dat je maakt. Als ik iemand met een lager niveau op een wat hogere functie zet, moeten we er allebei vrede mee hebben dat je fouten gaat maken. Maar het geeft die persoon wel een enorm groeipotentieel. Als manager moet je dan kunnen aanvoelen wanneer je welk gesprek gaat voeren.”
Hoe bedoel je?
“Het kan tweeledig zijn. Enerzijds kan het een echt performancegesprek zijn, waarbij ik jou duidelijke feedback geef, met misschien wel een puntje van bijsturing. Maar het kan ook zijn dat die persoon die voor jou zit, een heel zware week heeft gehad. Dan is het jouw taak als manager om toch even die boost te geven. Een transformatie brengt al twijfel met zich mee. Bij een-op-een gesprekken kan je dat wat counteren.”
Hoe zorg je ervoor dat mensen niet weigerachtig staan tegenover de veranderingen?
“Je moet ze van bij het begin erbij betrekken. Zorg ervoor dat ze de zien dat ze zelf impact kunnen hebben. Maar natuurlijk moet je niet alles steeds 36.000 keer gaan afwegen. Je moet de mensen leren om dat soort afwegingen te maken. Dat betekent natuurlijk dat je van bij het begin een heel duidelijke setting en doelen moet hebben. En vier de successen. Heel vaak. Als je iets hebt bereikt, vier het dan met de mensen die eraan hebben bijgedragen. Laat hen zien dat de sky the limit is. We hebben te maken met een diverse groep mensen, verspreid over verschillende landen en culturen. Het creëren van een gezamenlijke visie en het motiveren van iedereen om daar naartoe te werken, is cruciaal maar complex."
Het belang van leiderschap in changemanagement
Welke rol speelt leiderschap in het changemanagementproces?
"Leiderschap is absoluut essentieel. Als leidinggevenden moeten we het goede voorbeeld geven en de verandering zelf leven. We moeten transparant zijn over de noodzaak van verandering, duidelijk communiceren over de richting die we op gaan, en open staan voor feedback en ideeën van onze medewerkers. Duidelijke communicatie is dus cruciaal om vanuit het leiderschap of management de mensen mee te krijgen. Vertrouwen geven als de gedelegeerde beslissingen omkeerbaar zijn en ondersteunen, tijd gunnen en sturen indien de beslissingen cruciaal en onomkeerbaar zijn."
Als CFO moet je dus ook heel wat mensenkennis hebben?
“Absoluut, maar ook jezelf kennen. Als CFO ben je per definitie een multifunctioneel persoon. Je moet de businessagenda drijven binnen de organisatie, daarnaast ben je ook verantwoordelijk voor zaken zoals reportages en compliance enzovoort. Dus moet je ook kunnen inschatten waar jouw echte expertise en kennis zit, en waar je iemand voor moet aannemen omdat je die kennis niet per se direct bezit of te weinig hands on interesse in hebt. Je hebt dus niet alleen kennis nodig om met mensen om te gaan, maar ook kennis over waar jouw sterktes én zwaktes zitten.”
Cultuur als drijvende kracht
Hoe belangrijk is bedrijfscultuur in het changemanagementproces?
"Bedrijfscultuur is de sleutel tot succesvol changemanagement. Bij Stellantis Etransmissions streven we naar een cultuur van innovatie, samenwerking en wendbaarheid. We moedigen onze medewerkers aan om nieuwe ideeën te delen, risico's te nemen en te leren van fouten. Maar om dat te kunnen doen, heb je wel een bedrijfscultuur nodig die open is. Waar mensen zich comfortabel en veilig voelen om fouten te maken. Want dat is het ook voor een stuk, je nek uitsteken om iets te proberen en er niet op afgerekend worden als het mislukt. Als je bedrijfscultuur er een is van strikte controle en waar mensen zich niet veilig voelen, dan zal een verandertraject ook niet lukken."
Meetbaar succes
Hoe meet Stellantis Etransmissions het succes van changemanagement initiatieven?
"We hanteren verschillende KPI's om de voortgang van onze veranderingsinitiatieven te meten. Denk aan de adoptie van nieuwe technologieën, de snelheid waarmee we nieuwe producten op de markt brengen, maar ook zachte indicatoren zoals medewerkerstevredenheid en betrokkenheid. Daarnaast kijken we natuurlijk naar financiële prestaties en marktaandeel als graadmeters van ons succes."
Wat zijn de belangrijkste lessen die je hebt geleerd op het gebied van changemanagement?
"Een van de belangrijkste lessen is dat verandering tijd kost. Het is verleidelijk om snelle resultaten te willen zien, maar echte, duurzame verandering vraagt om geduld en volharding. Daarnaast hebben we geleerd hoe belangrijk het is om successen te vieren, hoe klein ook. Dit houdt de motivatie hoog en laat zien dat we vooruitgang boeken."
Hoe zie je de toekomst van changemanagement binnen Stellantis Etransmissions?
"Changemanagement zal een integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering blijven. We zien het als een continu proces van leren, aanpassen en verbeteren. Met de snelheid waarmee de auto-industrie verandert, moeten we flexibel blijven en onze changemanagement-capaciteiten blijven verfijnen. Alleen zo kunnen we blijven innoveren en onze leidende positie in de industrie behouden."
