In amper vijf jaar tijd groeide het werknemersbestand bij Van Mossel Belux van een bescheiden 60 tot een indrukwekkende 2.100 mensen. Deze buitengewone groei heeft Van Mossel naar de top van hun sector gekatapulteerd. Maar met deze leidende rol kwamen ook grotere verantwoordelijkheden, waarbij innovatief denken een sleutelrol speelde. We zaten neer met Koen Claesen (CEO Van Mossel Belux) om te praten over zijn unieke leiderschapsstijl, hoe technologie de groei van Van Mossel heeft gestimuleerd en welke factoren hebben bijgedragen aan hun fenomenale succes.
Van Mossel heeft - op zijn zachtst gezegd - een leidende rol binnen de automotive markt. Hoe positioneren jullie zich als leider binnen de sector?
“We zijn inderdaad leider als je het puur op aantallen bekijkt. We zijn de grootste automotive groep binnen de Benelux. Maar dat is nooit een doelstelling op zich geweest. We willen vooral de beste zijn en uniek leiderschap tonen. Dat doen we op verschillende gebieden. Een van de gebieden is het aanbod dat we kunnen geven. Daarin zijn we wel uniek in België, de Benelux en misschien zelfs in Europa. Binnen onze groep heb je verschillende onderdelen. We bieden bijvoorbeeld 32 automerken aan, maar we hebben ook meer dan 100 garages, we hebben carrosseriebedrijven en een eigen leasingvloot. Ondertussen rijden er al 45.000 leasewagens van ons rond in België. Die aantallen geven ons enorm veel kracht.”
Julie zijn sterk gegroeid, ondanks de grote crisis in de automotive sector. Hoe hebben jullie dat klaargespeeld?
“We hebben natuurlijk hard gewerkt om zo te groeien. Maar we hebben ook corona gehad met alle leveringsproblemen. Vervolgens kwam de elektrificatie van het wagenpark dat zich heeft ingezet. Dat heeft ervoor gezorgd dat er heel wat familiale bedrijven zich afvroegen of het wel nog waard was om in de zaak te investeren. Dat heeft het voor ons makkelijker gemaakt, want wij moesten niet meer op zoek gaan naar groeimogelijkheden. Ze kwamen vanzelf naar ons.”
“We willen een leider zijn door te kijken naar de toekomst en de mobiliteit van morgen. Er wordt vandaag heel veel over mobiliteit gesproken. Er zijn mobiliteitsbudgetten, cafetariaplannen… Noem maar op! Daar hebben we op ingespeeld en geïnvesteerd in een fietsenbedrijf. We bieden ook fietsenleasing aan, waardoor er momenteel al 4.000 leasingsfietsen van ons rondrijden in België. Ook die investeringen zorgen ervoor dat we een leiderschapspositie hebben en behouden.”
Als leider mag je niet op je lauweren rusten. Wat doen jullie om met de trends mee te zijn?
“Klopt, we zitten in een van oudsher traditionele sector. Maar vorig jaar heb ik een aantal werkgroepen opgestart om met artificiële intelligentie aan de slag te gaan. Hoe kunnen we AI introduceren in ons bedrijf? Niet om werknemers te schrappen, ik heb op dit moment meer dan 140 vacatures openstaan! Nee, ik wil AI gebruiken om de mensen die ik heb, nog slimmer te maken. Ik hou er niet van als mensen monkeywork moeten doen. Een hele dag lijstjes maken of verkeersboetes ingeven. Dat zijn een aantal zaken waar we AI voor kunnen inzetten, zodat mensen hun talent op andere zaken kunnen inzetten. Op dat vlak wil ik met Van Mossel ook een leider zijn. Want dat zorgt er dan weer voor dat we een attractieve werkgever zijn. En dat mensen liever bij ons werken dan bij de concurrentie.”
Innovatief leiderschap om ook de war for talent tegen te gaan?
“Klopt! Er zijn twee grote uitdagingen die op ons afkomen. De eerste is de elektrificatie van het wagenpark dat niet loopt zoals gedacht. Maar de tweede grote uitdaging is toch wel mensen vinden. En voor ons is het vooral belangrijk om mensen te vinden die met hun handen werken. Op dat vlak hebben we als samenleving een structureel perceptieprobleem gecreëerd.”
“Als iemands zoon of dochter zegt dat ze automechanicus willen worden, zeggen we dat ze misschien toch beter naar de hogeschool gaan. Terwijl dat echte vakmensen zijn! Als je kijkt naar hun verloning doen ze niet meer onder voor de mensen die drie jaar hoger onderwijs studeren. En laat ons eerlijk zijn, ze hebben gegarandeerd werk. Je moet thuis maar eens een schrijnwerker laten komen of een loodgieter. Het duurt maanden voordat je iemand vindt die tijd heeft en je moet ook al niet meer onderhandelen over de offerte. Dus het is eigenlijk alleen maar een perceptie dat deze jobs niet lonen. Op dat vlak wil ik ook een leidersrol opnemen. We hebben ons bijvoorbeeld aangesloten bij verschillende scholen. Ik maak zelf altijd tijd vrij om daar te gaan spreken. Om die mensen te motiveren hun opleiding af te maken en aan de slag te gaan. Daarnaast is er veel meer uitstroom van mensen door de vergrijzing dan instroom in de scholen. Maar er zijn ook veel te weinig mensen die nog aan de opleiding automechaniek beginnen. Laat ons wel wezen, de job is niet meer zo vuil en vettig als vroeger. Want in een elektrische auto zit er geen olie meer. Maar onderhoud zal altijd wel nodig zijn. Mensen gaan altijd tegen paaltjes blijven rijden. Zelfrijdende auto’s, dat ga ik niet meer meemaken. Dus er zal wel nog een tijdje werk zijn, en er zit een toekomst in, dat willen wij mee uitstralen.”
Wat zijn de succesfactoren in jullie groei?
“Ik denk voornamelijk ons concept. We zijn een dealer en leasingsmaatschappij, we hebben carrosserie-activiteiten en alle ondersteunende diensten, zoals een Van Mossel verzekering, financiering, laadpalen… Dat zit allemaal in hetzelfde huis. Daarnaast is er ook de bereikbaarheid. We volgen onze business heel kort op. Drie keer per week moet iedere vestiging rapporteren hoeveel wagens ze verkocht hebben. We volgen dat op vestigingsniveau op, want ik wil weten wat er zich afspeelt in mijn bedrijf en ik wil snel kunnen schakelen. Daarnaast ben ik bereikbaar voor al mijn medewerkers, klanten en leveranciers. Mijn nummer staat op onze website. Dat zorgt ervoor dat we bereikbaar zijn én snel kunnen schakelen.”
Leiderschap zit in de organisatie, maar vooral ook in de mensen die de organisatie vormgeven. Hoe zou je jouw leiderschapsstijl omschrijven?
“Die is wel wat veranderd, in de zin dat de job ook veel groter is geworden. Toen ik startte bij Van Mossel, was ik verantwoordelijk voor 60 mensen en draaide ik 140 miljoen omzet. Vijf jaar later, stuur ik 2.100 mensen aan en draai ik meer dan 2 miljard euro omzet. Ik probeer het bedrijf op dezelfde manier te runnen, op een belangrijk verschil na. Ik heb geleerd te delegeren. Wat niet makkelijk was voor mij. Nu heb ik een aantal rechter- en linkerhanden die een aantal taken van me overnemen. Met dezelfde passie en gedrevenheid, dat was belangrijk.”
Je hebt je leiderschap dan moeten aanpassen?
“Voor een deel wel, maar het kan ook niet anders. Kijk, ik bekijk het als de druppelaars van Van Mossel. In het begin was ik de enige die druppelde van boven naar beneden. Als er 60 mensen onder je staan en je druppelt naar beneden, gaat iedereen uiteindelijk wel nat worden. Doe dan bij 2.100 mensen en het zou veel langer duren om de filosofie van Van Mossel te laten doorsijpelen. Dus ik moest op zoek naar andere druppelaars. Mensen die de passie en de kernwaardes van Van Mossel uitdragen. Iedere minuut, iedere seconde, ook in het weekend als ze bij vrienden en familie zijn. Dat is voor een deel verantwoordelijkheid en geloof aan anderen geven, en volgens mij ook een van de succesfactoren van onze groei.”
Hoe moeilijk is het om je filosofie te behouden na zoveel groei?
“Het is iets waarover we waken. Voor een overname hebben we steeds een proces van due dilligence. Alle eerste gesprekken met mogelijke partijen doe ik zelf. Ik bezoek ook elke site voordat we overgaan tot onderhandelingen. Dan zie je direct welke sfeer er hangt. Kijk, het moet een goed merk zijn en het moet een goede locatie hebben, maar er moet absoluut een match zijn op vlak van DNA. De filosofie en waarden van Van Mossel moeten gedeeld worden. Is het niet zo? Geen probleem, maar dan gaan we er ook niet mee verder. Je kan je natuurlijk altijd vergissen bij zo’n overname. Dat het in de werkelijkheid minder goed uitdraait als vooraf gedacht. Dan komt onze Van Mossel Academie om de hoek. Na de overname krijgen de mensen daar opleidingen, waarop er ook op onze filosofie, waarden en technieken wordt gefocust. Op die manier behouden we onze kernwaarden steeds.”
Wat is de rol van mensen binnen het succes van Van Mossel?
“Niet alleen belangrijk, ze zijn ons grootste kapitaal! We hebben binnen Van Mossel een regel die voor iedereen geldt. Wie goed is voor Van Mossel, daar is Van Mossel ook goed voor. We hebben binnenkort ons Benelux personeelsfeest. Daar zijn bijna 5.000 mensen voor ingeschreven. We gaan een klein Tomorrowland organiseren met tenten, foodtrucks en optredens. Gewoon om de mensen nog eens te bedanken voor het afgelopen jaar. Je moet de mensen in de watten leggen, samen de handen in elkaar slaan en proberen onze doelstellingen te bereiken.”
Met zoveel vestigingen is het niet makkelijk om van elke vestiging te weten hoe alles loopt. In welke mate helpt technologie momenteel?
“Ik zou me geen wereld zonder computer meer kunnen inbeelden. Of zonder business intelligencetool! We zitten met heel het bedrijf op één datacenter. Elke nacht worden alle cijfers over de hele organisatie in onze BI-tool gestopt. En ’s morgens tussen 6 en 7u komen mijn dag verslagen binnen. Per merk zie ik hoeveel orders er zijn, hoeveel uren er zijn gefactureerd, hoeveel onderdelen er zijn gefactureerd, met een budget naast. En een evolutie van hoe je staat ten opzichte van een budget. Ook elke vestigingsdirecteur krijgt dit van zijn site binnen. En dat is waar ik eigenlijk naar streef.”
“Het is mijn doel om de onderneming figuurlijk op te splitsen in kleine bedrijfjes. Dat onze vestigingen ondernemingen op zich worden. In Nederland noemen ze dat de vent op de tent. Ik wil dat mijn vestigingsdirecteurs ervoor willen zorgen dat zij de allerbeste Van Mosselvestiging zijn. Als ik zo 100 directeurs heb, wordt mijn leven heel makkelijk. De technologie zorgt ervoor dat we daar naartoe kunnen werken. Door de cijfers binnen te krijgen, weten we wat er in het bedrijf speelt. Je ziet welke vestigingen goed bezig zijn, en welke wat hulp nodig hebben. De vestigingen die goed draaien wil ik zo laten draaien, met weinig inmenging van de groep of de directie. Dan kan ik de directeurs helpen die wel wat ondersteuning nodig hebben. Dus ja, de technologie zorgt ervoor dat ik een soort van coach kan worden.”
Hoe helpt jouw ervaring je in jouw coachend leiderschap?
“Ik heb een financiële achtergrond, dat helpt je als CEO heel hard. Enerzijds kunnen ze mij niets wijsmaken wanneer ze hun cijfers presenteren. Maar veel van die vestigingsdirecteuren zijn verkopers die zijn doorgegroeid naar salesmanager en dan naar vestigingsdirecteur. Die hebben geen boekhoudkundige achtergrond. Dan doet het me oprecht veel plezier om met iemand door de cijfers te gaan en dan zoeken naar het probleem. Ik ken de verhoudingen ondertussen vanbuiten. Ik weet wat de brutomarges moeten zijn over de merken heen. Wanneer iemand daar dan 4 of 5% onder zit, is er toch iets aan de hand. Dan gaan we samen op zoek naar dat probleem en hoe we het kunnen oplossen. En je ziet de mensen dan echt leren. Dat maakt me enorm blij. Ik zie mijn leiderschapsstijl dan ook meer als een coach. Helaas moet ik ook regelmatig scheidsrechter zijn.”
In welke zin?
“We zijn een redelijk platte organisatie, ondanks onze grootte. Hierdoor staan heel veel mensen op hetzelfde niveau. Ik probeer hen altijd te laten doen, maar als ze van visie verschillen en het lukt hen niet, moet ik toch de knoop doorhakken. Maar ik probeer dat zo weinig mogelijk te doen, zodat alles in goede dialoog gebeurt.”
“Ik kende niets van auto’s toen ik hier startte. Als hier een wagen passeerde, ik kon niet zeggen of het een Peugeot, Citroën of Ford was. Dus ik ben direct naar een bottom-up leiderschapsstijl gegaan. Ik heb wel de ervaring van een Big Four, waarbij alles goed gedocumenteerd wordt, je heel efficiënt leert werken, elk uurtje moet gefactureerd worden. Dat kan ik overdragen naar mijn organisatie. Ik ben dan ook van overtuigd dat mijn aanwervingen sterke mensen moeten zijn, maar niet per se met veel kennis van de sector. Ik kies veel liever door zeer gemotiveerde mensen, vermits wij in een niet-stabiele groep zitten door de groei. De structuur verandert, er komen steeds mensen bij. Je moet dus flexibel zijn.”
Van Mossel was tenslotte ook partner bij de CFO Summit 2024. Wat vond jij van deze dag?
“Zeer interessant! Zowel op vlak van sprekers als van deelnemers. Ik heb er ook contact kunnen leggen met enkele CFO’s die me vroegen eens naar hun car policy te kijken. Dus op vlak van netwerken is het ook een succes geweest. Kortom, volgend jaar zijn we weer van de partij.”
Wil jij als organisatie ook groeien?
