De Chief Financial Officer kreeg de laatste jaren een almaar prominentere rol in de boardroom. Tegelijk moet de CFO leiding geven aan een steeds complexere financiële afdeling, mee zijn met de nieuwste ontwikkelingen én verandering sturen binnen de organisatie. Welke leadership skills heb je nodig om de financiële afdeling van morgen aan te vuren? Hoe doe je de juiste kennis en ervaring op? En wat zijn valkuilen? We vroegen het Hilde Vangilbergen, die leiding geeft aan de financiële afdeling van bouwpartner Cordeel Group.
Leiderschap en persoonlijke groei zijn samen de rode draad doorheen de carrière van CFO Hilde Vangilbergen. Na een klassieke opleiding TEW startte ze haar loopbaan bij een accountancybureau uit ‘the big four’. Daarna rolde ze steeds dieper in de bouwsector. Eerst bij een familiebedrijf, later onder meer in een holdingfunctie en bij een beursgenoteerde organisatie. Sinds 2020 leidt ze het financieel departement van de innovatieve bouwpartner Cordeel Group, dat jaarlijks een omzet draait van 800 miljoen euro. “In een leidinggevende functie moet je af en toe in de spiegel durven kijken.”
De bouwsector heeft de reputatie een hardewereld te zijn. Hoe vlot ging jouw integratie?
“Na vijf jaar als revisor bij PWC begon ik eerder toevallig aan mijn eerste uitdaging in de bouwsector. Een cultuurschok, want ik ging opeens van een internationale omgeving naar een lokaal, familiaal bedrijf. Bovendien was ik er in een mannenbastion de enige vrouw met een leidinggevende functie. Een vrouw in een aannemersbedrijf in de rol van financieel directeur: dat was toen nog heel opmerkelijk. Een evidentie was het dus niet. Gelukkig zijn de tijden veranderd en staat niemand op de werkvloer daar nog bij stil.”
“Aan het begin van een teamvergadering vraag ik vaak: wat vinden jullie dat ik deze week anders had kunnen doen? Ook daar kun je uit leren.”
Hilde Vangilbergen, CFO bij Cordeel Group
De CEO blijft altijd de baas. Hoe ziet de ideale wisselwerking tussen jullie eruit?
“Een wisselwerking die gebaseerd is op transparantie. Mijn taak is om de CEO alle data aan te leveren die hij nodig heeft om het bedrijf goed te runnen. Hij moet ook goed op de hoogte zijn van waar ik mee bezig ben en wat ik daarna ga doen. Die transparantie geldt ook in omgekeerde
richting. Wanneer de CEO met een probleem zit, bijvoorbeeld. Of over wat de reden is achter een bepaalde vraag, want anders kom je misschien niet met de juiste oplossing. Transparantie is voor mij een breekpunt. Is die er niet genoeg? Dan moet je dat duidelijk maken. Al moet je jezelf ook kunnen aanpassen aan de bedrijfscultuur.”
Elke leider heeft zijn eigen aanpak. Uit welke basiselementen bestaat goed leiderschap volgens u?
“Daarbij denk ik vooral aan communicatie, luisterbereidheid en constructieve feedback. Dat laatste ligt niet in elke onderneming even gemakkelijk. Constructieve feedback wordt nog al te vaak beschouwd als kritiek. Dat hangt niet zelden samen met de maturiteit van een organisatie. Als CFO wil je vaak veel dingen veranderen, maar ook dan moet je opnieuw rekening houden met de cultuur. Daar ben ik in mijn carrière al eens tegenaan gelopen. De bouwsector heeft zowel een innovatieve als traditionele dimensie. Bij Cordeel zie ik het als mijn rol om beide met elkaar te verzoenen en zelf het goede voorbeeld te geven.”
Hoe leerde u zelf de kneepjes van leiderschap?
“Door goed te observeren en regelmatig in de spiegel te kijken. Doe ik dit wel helemaal goed? Wat ging er verkeerd? Waarom is iets niet gelukt? En hoe kan ik dit meenemen naar de toekomt? Die zelfreflectie is een voortdurend leerproces. Ook uit de uitdagingen van anderen kan je veel leren. Waarom ervaart een collega bijvoorbeeld weerstand? Als aanvullende opleiding heb ik dan weer veel gehad aan een cursus metacommunicatie: wat is communicatie in essentie eigenlijk? Er zijn ook theorieën die meer de nadruk leggen op het persoonlijkheidsprofiel, maar die geven soms onvoldoende antwoorden omdat je dreigt mensen onbewust in ‘hokjes’ te steken.”
“Als er één ding is dat ik heb geleerd, is dat co-creatie loont. Verandering wordt pas echt gedragen als de ideeën ook van de mensen op de werkvloer komen.”
Hilde Vangilbergen, CFO bij Cordeel Group
Hoe gaat u om met een conflict op de werkvloer?
“Stel, ik merk een probleem op tussen een medewerker en een leidinggevende. In dat geval probeer ik het probleem eerst te signaleren bij de leidinggevende. Ik ben heel eerlijk en open over wat ik heb opgemerkt maar ga de persoon in kwestie niet gaan bekritiseren, zodat die ook geen
defensieve houding hoeft aan te nemen. Ook maak ik duidelijk dat ik niet persoonlijk ga tussenkomen. Door goed naar de medewerkers in kwestie te luisteren, ga ik wel op zoek naar de kern van het probleem. Dat kan bijvoorbeeld een misverstand zijn. Daar moeten ze zelf een oplossing voor vinden. Of het is iets procesmatigs. In dat geval moet het proces uiteraard bijgestuurd worden.”
Wat was onderweg uw grootste les over leiderschap?
“Als ik één ding heb geleerd in mijn carrière, is het dat co-creatie loont. Dat heeft twee redenen. Eerst en vooral kan je als leidinggevende niet alles zelf weten. De mensen op de werkvloer weten veel meer. Ten tweede wordt verandering beter gedragen als de ideeën erachter ook afkomstig zijn van de mensen zelf. Ik vind het heel belangrijk om open te staan voor de ideeën van de mensen die je aanstuurt en om goed naar hen te luisteren. Vaak start ik een teamvergadering zelfs met de vraag: wat vinden jullie dat ik deze week anders had kunnen doen? Dan krijg je als leidinggevende vaak antwoorden waar je iets aan hebt.”
Welk aspect van de job zou u moeilijk kunnen missen?
“Het gevoel achteraf wanneer je met succes een bepaalde verandering hebt doorgevoerd binnen een organisatie. Om impact te hebben. Dat is misschien wel het leukste aspect van de job. Een veranderingstraject is niet altijd rozengeur en maneschijn. Te veel details die je storen, een handtekening die maar niet komt, een collega die een andere richting uit wil, andere lastige momenten… Kortom: Je ligt er soms wakker van. Maar als je vervolgens jaren later verneemt dat die aanpak het verschil heeft gemaakt, of je hoort van ex-collega’s dat ze veel van je hebben geleerd: dat geeft pas voldoening.”
Drie tips van Hilde Vangilbergen voor finance professionals
- Zoek naar je authenticiteit: Doe geen dingen waar je niet achter staat. Maar hou ook altijd rekening met de context van de organisatie. Lukt er iets niet? Beschouw dat als deel van een leertraject.
- Hou je blik zo breed mogelijk: Beperk je niet tot één cursus, maar probeer jezelf voortdurend bij te schaven. Door je
technische kennis continu bij te spijkeren, of communicatietraining te volgen. - Co-creatie is the way to go: Wanneer medewerkers meedenken over veranderingen binnen het bedrijf en rekening
wordt gehouden met hun input, zullen beslissingen ook veel breder gedragen worden.
Lees de volledige whitepaper hier
De CFO van de toekomst wordt de Da Vinci van zijn tijd, zo lijkt het wel. Van waakhond tot katalysator, leider of innovator: geen rol is de Chief Financial Officer vreemd. Welke expertise en skills zijn onmisbaar voor de felbegeerde job van CFO? En hoe doe je dat, al die verschillende petjes combineren? Naast Hilde Vangilbergen interviewden we nog 4 andere CFO's over hun rol en ervaringen.
