De CFO als bouwer van talent en cultuur
De kracht van een sterke financefunctie zit in de mensen die ze dragen. De CFO van de toekomst bouwt daarom niet alleen aan cijfers en systemen, maar ook aan mensen. Talentontwikkeling, samenwerking, motivatie en cultuur worden steeds belangrijker om als financefunctie relevant te blijven.
CFO Wim Verplancke beschrijft hoe die opdracht bij UZ Brussel begint met duidelijke keuzes, motiverend leiderschap en het lef om mensen actief mee te nemen in verandering.
Volgens hem ligt de echte meerwaarde van finance in hoe je cijfers vertaalt naar inzichten
en beslissingen. En dat begint bij mensen. De klassieke focus op debit en credit maakt
plaats voor een bredere rol. “Finance moet aan tafel zitten waar beslissingen genomen
worden. Om te analyseren, maar ook om mee richting te geven.” Dat vraagt een andere
mindset en andere vaardigheden. Analytisch denken en technologische kennis winnen aan
belang, terwijl transactioneel werk stilaan afneemt. “Je moet begrijpen welke parameters
je organisatie sturen. Wat heeft impact en hoe vertaal je dat naar acties?”
Een stevig huis bouwen
Maar minstens even belangrijk is dat finance dezelfde taal spreekt als de rest van de organisatie. “Iedere medewerker moet in zekere mate begrijpen wat financiële keuzes betekenen. Daar ligt een belangrijke opdracht voor finance.” Om die rol waar te maken, vergelijkt Verplancke een organisatie met een huis. De strategie is het dak, maar dat rust op stevige fundamenten. “Je hebt een sterke basis nodig: data, structuur, duidelijke rollen en verantwoordelijkheden. Daarboven bouw je met KPI’s en acties. Maar je moet keuzes maken. Je kan niet alles meten. Eenvoud is essentieel. Maak het begrijpbaar. Als mensen het snappen, kunnen ze er ook naar handelen.”
Geef je medewerkers de kans om nieuwe technologie te verkennen. Niet iedereen zal daarin meegaan, maar bied hen wel de mogelijkheid.
Leiderschap dat motiveert
De ontwikkeling van talent begint volgens Verplancke bij leiderschap. “Mensen functioneren op 3 dingen: hun jobinhoud, hun collega’s en hun verloning. Daar moet een evenwicht in zitten.” Maar motivatie gaat verder dan dat. Het draait om duidelijkheid en betrokkenheid. “Mensen moeten weten wat er van hen verwacht wordt en hoe ze bijdragen aan de organisatie. Geef hen verantwoordelijkheid en vertrouwen.” Dat vertrouwen is cruciaal in een context waarin veel verandert. “Creëer een omgeving waarin mensen kunnen groeien, experimenteren en leren.”
Technologie speelt daarin een sleutelrol. De impact ervan stijgt alleen maar. “Je kan dat niet negeren. Als organisatie heb je de plicht om mensen daarin mee te nemen.” Dat betekent investeren in opleiding en bewustwording. “Geef je medewerkers de kans om nieuwe technologie te verkennen. Niet iedereen zal daarin meegaan, maar bied hen op zijn minst de mogelijkheid. Experimenteren hoort daarbij. Laat kleine, crossfunctionele teams nieuwe ideeën testen en successen delen met de rest van de organisatie. Zo bouw je stap voor stap kennis op.”
Samenwerken over grenzen heen
Finance staat niet op zichzelf. Samenwerking met IT, data en operations is essentieel, maar vaak ook een uitdaging. “De capaciteit is beperkt. Iedereen vraagt iets van dezelfde teams. Dan moet je keuzes maken.” Die keuzes beginnen op managementniveau. Prioriteiten moeten duidelijk zijn en gedragen worden. “Wat doen we nu, wat later? Als je dat niet scherp stelt, ontstaat er frustratie en vertraagt het proces.”
Iedereen moet begrijpen wat haalbaar is. Pas als de verwachtingen gestroomlijnd zijn, kan je echt vooruitgang boeken.
De valkuil van verwachtingen
Een veelgemaakte fout volgens Verplancke is dat organisaties te veel verwachten zonder de basis op orde te hebben. “Men denkt vaak: het zal wel komen. Maar je moet het organiseren.” De druk op finance neemt toe, terwijl systemen en processen niet altijd volgen. “Je kan geen hoogwaardige analyse verwachten als de input niet klopt. Daarom is afstemming binnen het team cruciaal. Iedereen moet begrijpen wat haalbaar is. Pas als de verwachtingen gestroomlijnd zijn, boek je echt vooruitgang.”
De CFO als strategische motor
Voor Verplancke ligt de toekomst van de CFO duidelijk op strategisch niveau. “De CFO en CEO hebben de verantwoordelijkheid om de organisatie duurzaam te laten groeien.” Dat betekent keuzes maken, richting geven en die vertalen naar de hele organisatie. “Je moet strategie kunnen omzetten in concrete parameters en acties.”
Wat is dan precies de belangrijkste competentie voor de CFO van morgen? Motiverend leiderschap volgens Verplancke. “Neem je mensen mee in verandering. Dat bepaalt het succes.” In een wereld vol onzekerheid ziet hij vooral kansen. “Onzekerheid is een opportuniteit. Als je het beter aanpakt dan anderen, maak je het verschil.”
Dit interview met Wim Verplancke is één van de vijf gesprekken uit onze whitepaper De CFO van de toekomst. Ontdek hoe finance leaders vandaag kijken naar strategie, verandering, technologie, talent en leiderschap.
