Strategie is al lang niet meer het exclusieve terrein van CEO’s en businessleaders. Ook finance zit steeds nadrukkelijker mee aan tafel wanneer organisaties keuzes maken over groei, investeringen, risico en prioriteiten. De CFO helpt daarbij evalueren en richting geven. Dat vraagt een scherp inzicht in waardecreatie, een goed begrip van de business en de moed om te challengen waar nodig.
In gesprek met CFO Carine Van Landschoot wordt duidelijk hoe die rol bij TVH vandaag vorm krijgt. “Als CFO ben je vandaag front and center. Je bent een businesspartner, een challenger en mee verantwoordelijk voor de beslissingen die genomen worden.”
Die strategische rol speelt zich af op verschillende niveaus. Het algemene managementteam debatteert over voorstellen en bereidt keuzes voor. Gaan die beslissingen nog een stap verder, dan belanden ze op de raad van bestuur, waar Carine als CFO mee het denkproces verdedigt. “Je helpt mee beslissen, tegelijk moet je ook uitleggen waarom een bepaald voorstel klopt, welke analyse erachter zit en waarom het waarde zal creëren.”
Finance als brug tussen idee en uitvoering
Voor Carine begint strategisch navigeren altijd bij luisteren. Eerst naar het businessverhaal, dan pas naar de cijfers. “Wat is het probleem? Hoe wil de organisatie daarop reageren? Pas daarna vertaal je dat naar financiële data.” Daar zit volgens haar een belangrijke valkuil. Te vaak blijft een financieel model een oefening op papier. “Finance maakt dan een mooi Excelmodel, maar als dat niet gedragen wordt door de business, blijft het gewoon een set cijfers. Dan ontbreekt ownership en accountability.”
Net daarom ziet ze finance als de verbindende schakel tussen strategie en uitvoering. Als CFO help je mee bouwen aan een financieel degelijk plan, tegelijk garandeer je dat de business zich erin herkent en er verantwoordelijkheid voor neemt.
Dat is onze taak: we zijn de schakel tussen een financieel model en een business die het exact wil waarmaken.
Kapitaal inzetten waar het waarde creëert
Ook capital allocation is een permanente opdracht. “Kapitaal is schaars. Je moet het op de juiste manier inzetten, met een goede spreiding over regio’s en activiteiten.” Daarbij speelt financiële return vanzelfsprekend
een belangrijke rol, maar Carine benadrukt vooral de rol van de CFO als challenger. “De business brengt ideeën aan en dat is nodig. Je hebt ondernemerschap nodig om succesvol te zijn. Maar het is onze taak om daar realisme tegenover te zetten.” Dat evenwicht tussen ambitie en discipline loopt als een rode draad door haar visie op financieel leiderschap.
Vooruitdenken in een onzekere wereld
Wat volgens Carine de voorbije jaren wel sterk veranderde, is de context waarin CFO’s opereren. Internationale spanningen, conflicten, wisselkoersen, tarieven en verstoringen in supply chains hebben vandaag een directe impact op het bedrijf. “We zijn veel meer bezig met de wereld rondom ons en met risico’s die vroeger
minder nadrukkelijk op de radar stonden.” Dat vraagt een meer proactieve manier van werken. Scenarioanalyse en sensitivityanalysis zijn voor haar dan ook cruciale instrumenten.
“Je maakt een plan op basis van hypotheses, maar je weet op de dag dat je het opstelt al dat het nooit exact de realiteit zal zijn. Daarom moet je scenario’s doorrekenen: wat als de dollar beweegt, wat als tarieven stijgen, wat als er geopolitieke impact komt?” Bij TVH werd die reflex ook organisatorisch verankerd in een crisisresponsegroup: een team dat voorbereid is om snel te reageren wanneer zich een crisis aandient.
Je wil niet verrast worden en pas een maand later in actie schieten. Je wil klaarstaan.
Controle versus ondernemerschap
TVH groeide vanuit een familiebedrijf uit tot een internationale organisatie met een bredere governancestructuur. Dat maakt het zoeken naar balans des te belangrijker. “Je wil entrepreneurship allesbehalve
tegenhouden, want dat heeft het bedrijf gemaakt tot wat het is. Maar zodra je groeit, heb je een framework nodig. Anders wordt het chaos.” Die governance mag volgens Carine niet verstarrend werken. Luisteren blijft essentieel. “Je moet begrijpen waarom mensen iets willen, jouw invalshoek meegeven en tegelijk duidelijk
maken: ik zal je niet vertragen. Als het de juiste beslissing is, zal ik helpen om ze zo snel mogelijk gerealiseerd te krijgen.”
De CFO als leider met voeling voor de business
Voor de toekomst ziet ze naast de financiële basis vooral nood aan leiderschap, agility en businessinzicht. “Je kan niet meepraten over de business als je die niet begrijpt.” Daarom liep ze in haar eerste 100 dagen bij TVH mee met sales, warehouse en operationele teams. Alleen zo geeft finance volgens haar efficiënt mee richting. De CFO van morgen is dus meer dan een financieel expert. Die moet de business begrijpen, de wereld errond volgen en snel kunnen schakelen wanneer omstandigheden wijzigen. “De wereld verandert razendsnel. Als je daar niet proactief op inspeelt, verlies je op termijn je bestaansrecht.”
Dit interview met Carine Van Landschoot is één van de vijf gesprekken uit onze whitepaper De CFO van de toekomst. Ontdek hoe finance leaders vandaag kijken naar strategie, verandering, technologie, talent en leiderschap.
